2026年1月28日，一个令人心碎的消息传来：电视湘军的灵魂人物、湖南省政协原副主席魏文彬与世长辞，享年76岁。

昨晚，当灵车缓缓驶过他亲手缔造的湖南广电中心，人们静立道路两旁，目光追随，任泪水模糊视线。这不是告别，而是无声的致敬，是时光在向它的缔造者致意。

这位将毕生心血倾注于湖南广电事业革新的拓荒者，用十余年的深耕细作，将一个曾被戏称为“化肥饲料电视台”的地方台，打造成享誉全国的“电视湘军”品牌，更开创了中国省级广电产业化发展的先河。

从1993年全面掌舵湖南广电开始，魏文彬以“敢为天下先”的湖湘精神，在马栏山的荒地上建起了传媒帝国的大厦，他的改革举措如一束光，照亮了广电行业转型的道路。

谨以本文纪念魏文彬先生。

01

1993-1996年

破冰之旅，试验田的艰难拓荒

1993年，对于湖南电视业而言是一个转折性的年份。

这一年，44岁的魏文彬正式出任湖南省广播电视厅党组书记、厅长，此时的湖南电视台正深陷困境：全台一年创收不足6000万元，由于拉不到优质广告，屏幕上常年充斥着化肥、饲料的宣传，民间戏称其为“化肥饲料电视台”；

对外，湖南台远不及央视的权威，也比不上人口大省山东卫视等省级同行的影响力。“湖南的地，山东的天”这句俗语，像一根刺埋在魏文彬的心里；对内，体制僵化、效率低下，为了创收，台里甚至让编导们放下摄像机去开餐馆、办砖厂，整个行业一片迷茫。

临危受命的魏文彬没有急于施策，而是用三个月时间“闭关”研究国内外传媒行业现状。当他看到一组组触目惊心的数据时，内心受到了极大的震撼：全球电视产业100强中，美国占比30%却占据了52%的收入；美国《纽约时报》一天的广告额，相当于我们一份国家级大报一年的广告收入；而当时湖南广电全年的创收，仅相当于好莱坞一部二流电影的利润。

“越研究越不服气，所以我们改革。”魏文彬在后来的口述中这样回忆当时的心境，他深刻意识到，中国广电行业的症结在于行政化过于死板，唯有走向市场、走产业化道路，才能打破困局。

1993年，魏文彬率先提出“大广播、大电视、大宣传、大产业”的战略构想，这在当时全国媒体领域尚无人提及“文化产业”概念的背景下，无疑是石破天惊的创举。

他为改革定下了“两个走出去和一个立起来”的核心目标：从体制内走出去，从国内市场走出去，让市场主体立起来。而实现这一目标的第一步，便是打破僵化的体制机制，激发内部活力。

魏文彬曾坦言：“我试图把权力这根筋从广电系统大大小小的单位抽出去，用效益和质量来做纽带，重新组合连接。”

1994年，魏文彬做出了一个影响深远的决定——在马栏山圈地建园，打造一个对标好莱坞的综合性传媒产业园区。当时的马栏山还是长沙近郊的一片农场，荒凉偏僻，319国道从中穿过，离市区中心还有一段距离，随行人员甚至说不清这块地的具体名称。但魏文彬站在浏阳河大桥上，望着这片荒地坚定地说：“就是这里了。”

这一年9月28日，马栏山破土动工，魏文彬经常亲临施工现场，看着满目黄土，他心中勾勒的却是湖南广电未来的蓝图。多年后，这里不仅建起了H型的湖南广电中心大楼，更成为了中国传媒行业的“圣地”，孕育出无数爆款节目和传媒人才。

在园区建设的同时，魏文彬开始着手搭建改革的“试验田”。他决定另立一个全新的电视台，以完全市场化的机制运作，用竞争倒逼老台改革。

1994年，他启动湖南经济电视台的筹备工作，大胆提出：从台长到员工，全部公开招聘，不搞论资排辈。当时担任湖南电视台对外部副主任、正在北京与琼瑶合作拍摄《六个梦》的欧阳常林，被纳入了考察范围。

魏文彬带着考察团去上海台学习，一行人选坐几十块钱的卧铺火车，看着上海广电3000人规模、年创收6亿元的体量，更坚定了他们改革的决心。在竞聘中，仅为科级干部的欧阳常林凭借敏锐的市场洞察力和丰富的从业经验，过五关斩六将胜出，成为湖南经视第一任台长。

魏文彬给欧阳常林的支持堪称“另类”：“我不给你钱，你自己贷款解决资金问题；但我什么都给你，一般电视台台长没有的权力，我全给你。”这里的“什么都给”，包括完整的人事权、分配权和经营权，这在当时的广电系统中是前所未有的突破。

魏文彬后来解释道：“我就是要把他逼上梁山，只有断了后路，才能全力以赴闯市场。知识分子什么都不怕，就怕尊重；什么都不要，就要理解。你给他足够的信任和空间，他就能创造奇迹。”

这种“放权赋能”的改革思路，成为了湖南广电改革成功的关键密码。

1995年12月，湖南经济电视台开始试播；1996年1月1日，经视正式开播；1月6日，综艺节目《幸运3721》首次现场直播。这档节目彻底打破了当时电视节目僵化的播报风格，奇志、大兵的幽默表演，轻松活泼的主持方式，丰富多样的游戏内容，让湖南观众耳目一新。

据湖南日报报道，这档节目最高收视率冲到了62%，创造了地方台节目的收视奇迹。《幸运3721》不仅是湖南电视第一档真正意义上的综艺节目，更堪称中国内地综艺节目的鼻祖，它的成功，标志着魏文彬的改革试验田初获丰收。

值得一提的是，这档节目的制作人龙丹妮当时仅23岁，后来成为了“选秀教母”，而与她多次合作的主持人汪建刚，也在之后改名汪涵，成为电视湘军的标志性人物。

实际上，在综艺创新之前，魏文彬就早已从自己熟悉的新闻领域入手推动内容改革。他推出制片人制度，提拔普通记者刘惠东担任新闻节目《焦点》的制片人，给予其充分的创作自主权。

刘惠东与张华立、吕焕斌等团队成员，将《焦点》打造成了一档深度调查类新闻节目，影响力之大，甚至间接启发了很多知名调查栏目的创办。随后推出的《晚间新闻》，更是以完全的平民视角，将新闻拉下神坛，用接地气的语言和故事打动观众，后来成为了传媒专业学生教材中的经典案例。

这一系列改革，让湖南电视在新闻领域站稳了脚跟，也为后续的全面发展奠定了基础。

02

1997-2005年

品牌铸就，电视湘军享誉全国

湖南经视的异军突起，像一颗投入平静湖面的石子，彻底激活了湖南广电的竞争氛围，也让老湖南电视台感受到了前所未有的压力。“试验田”的成功，让魏文彬坚定了全面改革的决心。

1997年元旦，湖南电视台正式上星播出，呼号改为湖南卫视，信号覆盖全国，湖南电视从此告别了“地方小台”的身份，踏上了全国竞争的舞台。

上星后的湖南卫视，在魏文彬的指导下加速改革步伐。他推动老台进行机构精简，将十几个部室撤并为六大中心，负责人全部启用有活力、有创新精神的“少壮派”，彻底打破了论资排辈的传统。

在内容创作上，魏文彬提出了“去教化、重快乐”的核心主张，他认为“电视是客厅文化，观众吃完晚饭坐在沙发上看电视，是为了放松心情，而不是接受说教。电视可以是课堂，但不能像课堂一样严肃，必须寓教于乐。”这一理念，贯穿了湖南卫视后续所有爆款节目的创作过程。

1997年7月，湖南卫视推出《快乐大本营》，这档节目以《幸运3721》为蓝本，进一步优化节目形式，邀请明星与观众互动游戏，风格更加轻松活泼。

但节目筹备初期，却遭遇了波折：魏文彬连续枪毙了四期节目，理由就是“教化痕迹太重，不够轻松”。在他的反复指导下，制作团队不断调整定位，终于让《快乐大本营》成为了全国观众追捧的爆款节目。

节目开播后，收视率一路飙升，不仅让湖南卫视迅速打开全国知名度，更开创了中国电视综艺的“快乐时代”。随后推出的《玫瑰之约》，则开创了内地婚恋综艺的先河，与《快乐大本营》并称“综艺双璧”，让湖南卫视的“快乐”品牌形象深入人心。

电视剧领域的突破，同样离不开魏文彬的战略布局。早在1989年，欧阳常林就曾代表湖南电视台与琼瑶合作，而这一合作关系，在魏文彬的支持下得到了进一步深化。

1998年，由湖南经视出品、欧阳常林担任出品人的《还珠格格》在湖南卫视播出，这部颠覆传统古装剧风格的作品，以轻松幽默的剧情和鲜明的人物形象，引发了全国收视狂潮，收视率最高突破65%，创造了中国电视剧的收视神话。

《还珠格格》的成功，不仅让湖南卫视的收视率稳居省级卫视榜首，更让“电视湘军”的品牌影响力大幅提升。此后，湖南广电又相继播出《情深深雨濛濛》《橘子红了》等一系列经典电视剧，形成了强大的电视剧创作和播出矩阵。

在推动内容创新的同时，魏文彬始终没有放松产业化布局。1999年，“中华传媒第一股”电广传媒成功挂牌上市，这是湖南广电产业化发展的重要里程碑，标志着湖南广电正式打通了资本市场的通道，为后续的发展筹集了充足的资金。

2000年，魏文彬又推动了两件影响深远的大事：一是金鹰节永久落户长沙，这一举措让湖南成为了中国电视行业的盛会举办地，极大地提升了湖南电视的行业地位和影响力；二是湖南广播影视集团正式挂牌成立，成为全国第一家省级广电集团，标志着湖南广电走向了集团化运作，为后续的资源整合奠定了基础。

激烈的竞争也带来了一个弊端。由于内部频道众多，湖南广电出现了严重的同质化竞争和内耗问题。“长沙一条新闻，我们八个频道去了八个摄制组，八台设备生产同一个东西，这是严重的资源浪费。外省客户来湖南做广告，内部就互相压价，本来100万的广告，最后可能40万就成交了。”魏文彬在回忆这段经历时痛心疾首地说，“内耗猛如虎，必须下决心整合。”

2002年前后，魏文彬启动了湖南广电的第二轮改革，核心任务就是整合内部资源，消除内耗。他将湖南经济电视台、湖南有线电视台都市频道、湖南电视台生活频道合并整合成新的湖南经济电视台，收编了各频道的广告和节目经营权，三个台长并成一个台长，三个班子并成一个班子。这场整合面临着巨大的阻力，魏文彬连续开了近半个月的会议，耐心沟通、果断决策，最终推动改革落地。

第二轮改革的成效立竿见影：重复生产现象彻底消除，收视率大幅增长，运营支出显著下降，湖南广电的营收从几千万跃升至几十亿。在整合资源的基础上，魏文彬提出了“快乐中国”的品牌定位，进一步强化了湖南卫视的快乐属性。

2004年，湖南广电推出《超级女声》，这档节目以“零门槛报名、大众投票”的创新模式，点燃了全国观众的参与热情，成为了现象级选秀节目。2005年第二季《超级女声》更是达到了顶峰，全国报名人数超过15万，总决赛收视率突破49%，短信投票数高达800多万条。

魏文彬曾解读《超级女声》的成功密码：“‘想唱就唱’这句话，其实是一种文化上的表达，是自由与和谐的体现。过去我们的文化产品总是强调教化，而《超级女声》让普通人有了展示自我的舞台，这正是市场所需要的。”

《超级女声》的成功，不仅让湖南卫视的品牌影响力达到了新的高度，更推动了湖南广电产业链的全面拓展。魏文彬启发成立了天娱传媒，专门负责选秀艺人的包装、经纪和商业开发，将节目IP延伸至音乐、影视、广告等多个领域，实现了从内容生产到产业运营的完整闭环。

与此同时，湖南广电开始布局新媒体业务，2004年1月，金鹰网正式运行；6月，开启网络视频业务，为后续的媒体融合埋下了伏笔。

这一时期的湖南广电，已经成为了中国省级广电的标杆，“电视湘军”的名号响彻全国，魏文彬也成为了中国传媒行业改革的标志性人物。

03

2006-2013年

战略升级，传承改革新时代

随着湖南广电的不断发展壮大，魏文彬的改革视野也越来越开阔。

2006年，他正式提出“两个走出去，一个立起来”的发展战略，进一步明确了湖南广电的发展方向：一是从体制内走出去，推进改制，打破体制机制的束缚；二是从国内走出去，让中国文化产品面向世界，提升国际影响力；三是把市场主体立起来，实现完全的市场化运作。

这一战略的提出，标志着湖南广电的改革进入了深耕致远的新阶段。

就在这一年，魏文彬将电信增值业务、未来十年电视节目的网络版权整合打包，创立了快乐阳光互动娱乐有限公司。

这家公司，正是后来风靡全网的芒果TV的前身。

快乐阳光后来接连拿下网络视听、IPTV、手机电视、互联网电视等关键牌照，在传统广电机构中脱颖而出，成为业内屈指可数的全牌照新媒体运营商，为湖南广电在互联网时代的布局下了一招先手棋。

2007年4月7日，应美国哈佛大学中国评论中心的邀请，魏文彬登上了哈佛的讲坛，发表了题为《湖南电视的文化密码》的演讲，这是中国内地传媒界人士第一次登上哈佛的讲坛。在演讲中，他从湖湘文化的渊源出发，深入阐述了湖南电视现象与地域文化的内在关联，详细介绍了湖南广电的改革历程和发展理念。

他强调，湖南电视的成功，离不开湖湘文化“敢为天下先”的创新精神，更离不开“导向金不换”的坚守。这次演讲在美国学术界和传媒产业界引起了广泛关注，也让“电视湘军”的品牌走向了国际舞台。

在坚守导向的同时，魏文彬始终警惕行业发展中的风险。随着娱乐节目的火爆，过度娱乐化的问题开始显现，魏文彬敏锐地意识到了这一点。

他在多个场合强调：“娱乐是大家共同的需要，没有娱乐，世界会很郁闷，但过度娱乐也是很麻烦的，甚至会娱乐误国。如果年轻人离英雄、科学、文化越来越远，离明星越来越近，我们就麻烦了。”

在他的指导下，湖南广电开始调整节目结构，在保持快乐优势的同时，推出了一系列文化类、公益类节目，实现了娱乐性与思想性的平衡。这种前瞻性的眼光，让湖南广电在后续的行业调整中始终站稳脚跟。

2010年左右，湖南广电启动了第三轮改革，这项改革涉及的内容十分庞大，在魏文彬2008年升任湖南省政协副主席之前就已开始酝酿。这一轮改革中，湖南广电进一步整合旗下资源，将天娱传媒、芒果互娱等经营性业务整体剥离，为后续的市场化运作做好了准备。

魏文彬对湖南广电的热爱，不仅体现在改革创新上，更体现在对人才的培养和关爱上。他始终认为，湖南广电的核心竞争力是人，“只要人在，什么都不怕”。在他的倡导下，湖南广电形成了宽松的人才成长环境和良性的竞争机制。

广电办公大楼进门处的屏幕，从90年代开始就每天播放前一天全国电视频道的收视率排名，几千名员工每天上班第一眼看到的就是自己的行业地位，这种无形的压力转化为了持续的创新动力。

魏文彬鼓励年轻人大胆尝试，允许犯错，他常说：“语不惊人死不休，做节目就要做到极致。”在他的培养下，一大批优秀的传媒人才脱颖而出，除了欧阳常林、张华立、吕焕斌、龙丹妮、汪涵之外，何炅、谢娜、李湘等主持人也成长为全国知名的明星，构成了“电视湘军”的人才梯队。

2012年，湖南卫视遭遇了一次重大危机，收视率连续下滑，有些节目从全国省级卫视第一掉到了十几名以后。时任广电系统的领导多次上门拜访，希望他能出山指点迷津。虽然已经退居二线，但魏文彬始终牵挂着湖南广电的发展，他最终同意出席“湖南卫视品牌创新研讨会”。

会上，他没有准备稿子，面对全体制片人以上的骨干，深情地讲了两个小时。他说：“我们的骨干还在，创新的基因还在，只要人在，什么都能扛过去。湖南广电是做文化工作的，文化的关键在于‘化’，要把创新的理念内化于心、外化于行。”

令人意外的是，从第二个星期开始，湖南卫视的收视率便稳步回升，重新回到了省级卫视的榜首位置。这背后，是魏文彬对湖南广电团队的深刻了解，更是他所倡导的创新精神的力量体现。

2013年，魏文彬正式退休。退休之际，他留下了一句令人动容的话：“要真放下，不要假放下。长江后浪推前浪，一代更比一代强，年轻人一定比我们做得更好。”他是这样说的，也是这样做的。退休后，他从不干预湖南广电的工作，而是默默关注着“电视湘军”的发展。

在他的精神传承下，湖南广电继续推进改革创新，2014年启动“一云多屏，两翼齐飞”战略，形成湖南卫视与芒果TV“双平台”深度融合的格局；2018年，湖南广播电视台将旗下经营性资产注入快乐购，实现芒果超媒上市，成为国有文化传媒领域第一个破千亿市值公司；2020年后，湖南广电又率先布局5G、云录制等新技术，开启了“科技+传媒”的新篇章。

这一切成就的取得，都离不开魏文彬当年奠定的坚实基础，离不开他所倡导的改革创新、敢闯敢试的精神内核。

04

改革精神永存：

拓荒者的遗产与不朽丰碑

魏文彬的一生，是为广播电视行业奋斗的一生，也是中国传媒行业改革的缩影。从1993年执掌湖南广电发展，到2008年升任湖南省政协副主席，十五年时间里，他以“敢为天下先”的勇气、“功成不必在我”的境界、“润物细无声”的智慧，带领湖南广电实现了从地方小台到全国标杆的华丽转身，创造了一个又一个传媒奇迹。

他留下的，不仅是“电视湘军”的辉煌成就，更是一套完整的改革理念、一种宝贵的精神财富，这些遗产，将永远滋养着中国传媒行业的发展。

魏文彬的改革理念，核心是“放权赋能、市场驱动、坚守导向、人才为本”。他打破广电系统的常规，将人事权、分配权、经营权充分下放给欧阳常林，让听得见炮火的人指挥战斗；他始终坚持以市场为导向，深刻洞察观众需求，让电视节目从“教化工具”发展到“文化产品”；

他始终坚守“导向金不换”的原则，在追求收视率和市场效益的同时，不忘媒体的社会责任，实现了社会效益与经济效益的统一；他把人才看作是最宝贵的资源，尊重人才、理解人才、培养人才，打造了一支有活力、有创造力、有凝聚力的团队。这些理念，在今天依然具有重要的指导意义，成为了中国传媒行业改革的“教科书”。

魏文彬的精神品格，集中体现了湖湘文化的精髓。他身上的“霸蛮”精神，让他在改革面临阻力时绝不退缩，在遇到困难时绝不放弃；他身上的创新精神，让他始终站在行业发展的前沿，敢于突破传统、勇于尝试新事物；他身上的担当精神，让他临危受命、勇挑重担，将整个身心倾注于文化事业的发展；他身上的谦逊品格，让他功成名就后不居功自傲，退休后从容放下、默默支持后辈。这种精神，不仅成就了魏文彬个人，更成就了“电视湘军”，成为了湖南文化的一张精神名片。

如今，长沙马栏山的传媒大厦依然矗立，湖南广电的节目依然闪耀，芒果超媒的市值依然坚挺，“电视湘军”的影响力依然深远。但这片辉煌的背后，就是魏文彬等拓荒者的辛勤付出；这份成就的背后，有着一位位改革者的远见卓识。

魏文彬虽然与世长辞，但他的精神将永远留在马栏山的每一寸土地上，留在每一个电视湘军的心中，留在中国传媒行业的发展历程里。