笔记君邀您，阅读前先思考：

新媒体与传统报社有什么区别？

媒体融合转型会遇到什么挑战？

一、澎湃新闻全员转型原因

2014年脱胎于东方早报的新媒体产品澎湃新闻，仅仅运行两年时间，就远远超过了东方早报的口碑、人气、传播力和影响力。

因为一份报纸的成本非常高，基本上在40、50万的发行量是比较理想的，这样的发行量导致记者去采访的时候，东方早报只有在长三角地区还能被人知道，出了长三角就没多少人了解。

但仅仅只有两年运行时间的澎湃新闻，大部分地区（包括二、三线城市）的人基本上都知道，这就是新媒体跨区域、跨空间的力量。所以公司决定更彻底地进行媒体融合和转型。

二、全员转型后的新模式

1.转型的挑战

初级挑战之采编

只是技术（传播介质）发生了变化，采编的工作内容和做报纸的时候也差不多，也要找选题，只是要找适合网络传播的选题，还是要盯着记者去采访，还是要看稿子，还是要审核。只是工作时长更长，做报纸的时候至少晚上可以休息一下，而互联网是7×24小时，不能休息。

中级挑战之运营

没有新媒体中心，互动中心做所有的内容分发，除了运营自己的网站客户端以外，还包括社交平台版权方的内容运营，还有新闻频道以外的几个平台，比如问吧、问政、以及去年上线的全球创作者平台湃客。

这些平台如果要正式分发的话，都要有个性化的定制分发，微博要做微博的、微信要做微信的、抖音要做抖音的，因为各个平台的特点都不一样。但困于人手不足，我们个位数的小编要做十多个平台的内容分发，就无法做得更细致。

高级挑战之产品

澎湃比较重视原创新闻，我们有大量的内容都是自己原创。我们更多的是做加法，会去想怎么把我们的原创内容传播的更好、传播给更多的用户。在大家已经有微博、微信的情况下，吸引大家来澎湃的平台做政务发布。

2.全员转型

澎湃基于对传播技术和传播格局的判断，在战略层面上，开始就确定了要走全员转型，不只是成立一个新媒体中心那么简单，而是筹备新媒体产品的时候就开始了全员转型。

这当中有上海报业集团、上海市委宣传部的大力支持，上海报业集团2013年刚刚合并成立的时候，扶持了3个项目，主要是上海观察、澎湃和界面。

上海观察第一年，先成立了新媒体中心，只有几个人，绝大部分的力量还是在解放日报上，因为解放日报的记者的资源还是很好的，大家还是很看重解放日报的牌子。但由于没有人愿意第一时间供稿，上海观察党报主体上就是做网上的辟谣，去约稿，靠这些内容来支撑原来的上海观察。

但发展了一年，上海观察发现不行之后，也全员转型，全员转型后发现上海观察在上海区域的传播量和影响力马上就上去了。

在这一点上，澎湃一开始就是很坚决的彻底转型，当时东方早报有400多个人，300多人全部转型，只留下了报纸的编辑、校对、发行人员，其余人员都转到澎湃，当时就是移动优先，2013年、2014年有这个决心的媒体可能不多。

3.产品布局

在产品布局上，澎湃直接切入移动客户端，其实这已经很晚了，因为商业网站早在2009年、2010年就开始设计APP了，但对于机构媒体来说，澎湃还算其中较早的一批。而就是早了这几个月，后续产品的市场、大小、份额就会完全不一样。

在设计澎湃新闻产品的时候，都是移动优先，不断地迭代，研究怎样用手机看起来比较舒适。

比如，之前正文可以让用户选择大小，标题不能选择大小，但因为澎湃有很多的公务员读者，年纪稍微大一点的高官和高管，就觉得标题太小想放大，澎湃立马就做了解决方案。

基本上每个星期都有一个小迭代，每个月有一个大迭代，这些迭代都是移动优先，手机用户怎么舒适怎么来。澎湃也有PC端、WAP版，但最主要的还是针对客户端。

4.内容生产

在内容生产上，澎湃要求全员强化互联网思维，要顺应互联网传播特性、创新表达方式和报道形式提升传播的广度和深度。

做报纸很简单，去采访然后写成文字。但做澎湃的时候，要考虑传播方式，比如这些内容是不是适合做直播，是不是要用短视频的方式等等。

刚开始做澎湃的时候，东方早报所有的记者、编辑，都要尝试改变自己的互联网思维，这其实是岗位的再选择，很多原来做记者和编辑都说想尝试去做做短视频，这都是学习的过程。

不会没有关系，做着做着就会了。

5.采编流程的重构

东方早报和澎湃并行的时候，澎湃成立了符合互联网传播规律的24小时采编发稿机制，同一拨人做两个平台，一边要管报纸，一边管互联网。

比如之前时事新闻总监早上6点多到下午2点要一直守在后台，看时事频道所有栏目的稿件，还要审核、发布。上厕所都要看是不是还有更重要的稿件没有发布。

为了解决这个情况，澎湃实行了小组栏目制，一个小组可以在澎湃上面有多个栏目，内容更垂直、队伍更专业、考核更科学、管理更高效。

三、下一个转型阶段的大破大立

澎湃五周年以后，将进入到一个大破大立的阶段。

举一个例子，原来澎湃的时事新闻中心非常细化。环保新闻就做律署、做食品安全这一类，法制小组有它的几个栏目，政治小组也有它的几个栏目等等。

但是在我们的发展过程当中，我们发现每个组都想做深度报道，每个组都想做特别有影响力的稿子。但互联网真的是不等人，很多的新闻出来之后，第一落点都被人抢掉了，而澎湃的记者总是想再核实，再多采一些信息，希望做出一篇有深度的报道，反而使得澎湃错过很多热点事件。

所以澎湃整个时事新闻中心，现在又重新调整了架构，把原来的这些法制组、教育组、社会新闻组全部又合并起来，然后把它拆分成两个，一个叫即时新闻组，一个叫调查组。

即时新闻就是让这几个领域的新闻在第一时间出稿。然后深度调查组去做后面的这些事情。这个架构大概实行了不到一个月，就有了很明显的效果。

四、总结

在融合转型中，变的是要切换到互联网的思维、传播模式，不变的是做审核工作、导向管理。

1.澎湃转型中做对的，是有整体转型的魄力

正确的一个入场时间，抢占了自己的一席之地，有一个精准的定位，靠内容来传播，没有花那么多钱去做推广，主要的成本都花在了人力上。然后流程再造，成功转移了阵地。

2.澎湃转型做错的，比较轻视技术

因为时间比较紧迫，所以从一开始产品的开发上线都是外包的，现在澎湃慢慢把技术这一块拿回来，推出的新产品都是自己开发的。

澎湃现在最主要在做的，重视澎湃的技术，做不到特别创新，但至少要紧跟现在的技术，这个肯定是一个动态过程，因为大家的阅读习惯随着技术的变化也在变化。

3.澎湃未来的融合方向

很多媒体都有自己的APP了，都实现了形式上的一个融合，接下来需要做的其实是基于思维观念、运作模式和产业链条这方面的转型，包括我们体制内的媒体、商业网站、技术公司、第三方服务公司，互相赋能取长补短。

澎湃新闻将来就是围绕这四个化，积极打造全国性互联网新型主流媒体平台及产品：

主流化，主流舆论的引导力；

平台化，我们做了很多平台化的东西；

全球化，接下来也会拓展一些海外报道面和受众面，也会去尝试开一些海外账号；

生态化，打造一个线上线下的澎湃生态体系。

媒体融合转型永远是正在进行时，因为它一直在变，全员转型我们完成了，但是个人还在不断地转型、学习当中，公司的生产流程到现在还在大破大立的一个关键时刻，所以媒体融合转型是一个互相学习的过程。

谢谢大家。