一个三线城市报业传媒集团如何推进主流媒体系统性变革？10月19日，第五届中国报业创新发展大会交流发言环节，泰州报业传媒集团党委书记、社长杨勇道出“秘诀”：以深化体制机制改革激发媒体内生动力。

“我们理解地方媒体的系统性变革主要有两个目标：一是要让主流媒体特别是新媒体产生强大的影响力；二是要让主流媒体具备自我造血的功能。”杨勇表示，实现这些目标需要从三个维度出发：体制创新、人力管理、内控机制。

他表示，为打破传统运行体系，集团推行扁平管理，重塑组织架构，组建全媒体新闻指挥、生产、发布和经营管理、联合保障五大中心，并根据工作需要重新设立23个部门优化运行体系，做到结构合理、深度融合、协同互助。

坚持移动优先，优化资源配置。集团合并日报、晚报出版部，组建平面媒体编辑部，将原有40名编辑精减至17名，专职负责纸媒出版，其余人员转战新媒体赛道。目前采编人员占集团员工的67.8%，其中新媒体人员占到采编人员的50.5%。

完善传播渠道，建强媒体矩阵。集团集中力量做大做强“微泰州”公众号、视频号、“坡子街”文学、国际传播账号、“乐学泰州”应用小程序等新媒体平台，“微泰州”公众号连续五年位居江苏省第一，最高位居中国纸媒排行榜第二位。“坡子街”成为全国地方媒体打造新大众文艺品牌的标杆。视频号新榜周榜最高闯入全国第三……逐步构成了重点突出、有机联动的媒体矩阵。

针对“人是最大的资源，也是最大的变量”问题，泰州报业传媒集团全面借鉴互联网大厂的思维“招人”，把面试放在更加重要的位置；“培训”不再搞传统的专家讲座，而是让编辑、记者围绕一个主题搞实训营；“用人”推行岗位能上能下，凭借“人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低”的竞争择优用人机制，集团快速打造出了一支充满活力的人才队伍。

如何推动形成有效的内控机制？杨勇回答，要做到一切责任不虚置；力戒一切形式主义、官僚主义；打破“大锅饭”，不养闲人；给所有员工成长的阶梯；让资产变现；引入竞价机制，控减一切成本；把集团当成家一样管理。

“历经三年持续不断的体制机制改革，集团系统性变革取得阶段性成效，初步实现社会效益和经济效益相统一的发展目标。”杨勇说，下一步将坚持守正创新，将集团建设成为更富有青春气息、更富朝气活力的新型主流媒体。